Realmente, ¿necesitás un plan de marketing?

No voy a dar muchas vueltas para llegar a la conclusión de este artículo. La respuesta es, como seguro pensabas que iba a ser cuando le diste click al link, “Sí, necesitás tener un plan de marketing.” Pero dejame explicarte en las siguientes líneas a qué nos referimos cuando hablamos de planes de marketing en Dexter.

Así como necesitás un plan de producción, una proyección de ventas, un plan comercial y un flujo de caja e inversiones, también necesitás un plan de marketing. Al fin y al cabo, éste define cómo pensás conectarte con tus clientes y qué querés explorar en cuanto a desarrollo de productos, servicios y públicos objetivo. Complementa los esfuerzos del resto de la empresa, especialmente los del equipo comercial, con foco en el cliente para lograr los resultados que necesitamos para tener un emprendimiento exitoso. Asimismo, entre otras cosas, define los recursos que estimamos que la empresa va necesitar para cumplir dichos objetivos, hecho no menor.

Pero los planes de marketing (o cualquier plan, dicho sea de paso) no deben ser, a nuestro criterio, una biblia escrita en piedra, sino más bien una guía bien pensada, pero lo suficientemente flexible como para adaptarse a los cambios del entorno. Poniéndolo en un ejemplo bien concreto, cualquier plan que hubieras preparado en diciembre de 2019, habría sido totalmente inservible para marzo de 2020, sí es que no lo hiciste lo suficientemente maleable como para que pueda adaptarse a las sorpresas, afortunadas o desafortunadas en este caso, que trae consigo el día a día.

Esta forma de ver los planes nace de un libro genial que me tocó leer hace unos años. Se llama “How Google Works” de Eric Schmidt & Jonathan Rosenberg y explica las anécdotas y aprendizajes de estos dos altos ejecutivos de Google durante los años en los cuales ayudaron a dirigir la empresa junto a sus fundadores, Larry Page y Sergey Brin. A continuación, les comparto un pequeño extracto (traducido por mí) que marcó mi punto de vista sobre los planes en general.

“[…] Unos meses más tarde, Jonathan le presentó a Larry un plan de desarrollo de productos que era una manifestación en su máxima expresión del enfoque “gate-based”, o de desarrollo por etapas. Habían hitos y etapas de aprobaciones, prioridades y un plan de dos años de qué productos lanzaría Google y cuándo. Era una obra maestra del pensamiento de libro de texto. Lo único que quedaba era recibir un fuerte aplauso y una palmada en la espalda.

Lamentablemente, esto no fue así; Larry lo odiaba.

- ‘¿Alguna vez has visto un plan programado que el equipo superó?’ preguntó.
- ‘Mmm no.’
- ‘¿Sus equipos alguna vez entregaron mejores productos que los que estaban en el plan?’
- ‘No, otra vez.’
- ‘Entonces, ¿cuál es el punto del plan? Nos está frenando. Tiene que haber una mejor manera.’ […]"

El plan no tiene que limitarnos, sino proponer qué es lo que queremos explorar, así como algunas ideas de por dónde nos parece que tenemos que empezar y darnos rienda suelta para que forcemos los límites de lo que creíamos que era posible. El plan es nuestro anteproyecto y sus objetivos son nuestro piso, no nuestra meta. Esto es muy difícil de lograr cuando creamos un plan tan hermético que nos especifica exactamente qué hacer, cuándo y hasta cómo hacerlo. Al no ser futurólogos (mis disculpas a aquellos que tienen súper poderes), no existe la posibilidad de planear tan al dedillo lo que vamos a hacer. Entonces, qué creemos que funciona mejor?

El plan es nuestro anteproyecto y sus objetivos son nuestro piso, no nuestra meta.

En Dexter, dividimos los planes en dos secciones, macro y micro. Arrancamos por el macro, que es la parte más amplia del plan. Acá es donde exploramos el contexto del mercado, reafirmamos o modificamos el propósito de la marca, el público objetivo y los objetivos de marketing (que van de la mano con los comerciales). También, nos tomamos el tiempo para plantear nuevos desafíos, las estrategias principales y los pilares de comunicación, entre otros. Básicamente, sentamos las bases y el norte al que queremos apuntar, lo suficientemente amplio como para no limitarnos, pero también lo más directo posible como para irnos por las ramas.

Luego, pasamos al micro, donde empezamos a hablar de lo más específico. En esta parte empezamos a hablar de proyectos, lanzamientos, nuevos productos y servicios, campañas, incluso promociones y demás temas que bajan los puntos estratégicos definidos en el macro, al ambiente táctico y operativo. Nuevamente, lo hacemos de manera general como para no encasillarnos, pero con preguntas o cabos sueltos que nos permitan tomar decisiones cuando sea el momento.

Esto es clave porque crea una guía de por dónde creemos que debemos arrancar. Si bien, acá podemos hablar de fechas y etapas, intentamos de crear una seguidilla de acciones lo suficientemente flexibles como para ir cambiando a medida que el año avanza, cambia y evoluciona. Es como un rompecabezas que se puede armar de varias formas logrando un resultado final que, de igual manera, tiene sentido. Todo siempre, respondiendo al macro, nuestra guía.

Idealmente, lo que tiende a modificarse durante el año es el micro. Damos de baja una acción y la reemplazamos con otra que responde mejor al contexto. Adelantamos una y nos damos un tiempo más para desarrollar otra porque encontramos nuevas evidencias que nos demuestran cosas que no habíamos tenido en cuenta cuando armábamos el plan.

El macro, por su lado, suele perdurar en el tiempo, pero también cambia, en etapas más prolongadas y con más información disponible. Esto es porque lo queremos ser es algo que requiere tiempo, pero lo que hacemos y cómo lo hacemos son más propensos a cambiar con el cambio del tiempo. Si estuviéramos en un barco dirigiéndonos a un puerto determinado, seguro cambiaríamos el rumbo según la marea y el clima del día, podríamos izar las velas de tal o cual forma, le meteríamos pata si se dan las condiciones o seríamos más cautos si nos encontramos con temporales (micro), pero el destino (macro) no cambiaría salvo que ocurra algo muy impredecible.

En fin, lo que les quiero dejar a quienes llegaron a este punto es, con algunas justificaciones, lo mismo que escribía al principio. Sí, necesitamos tener un plan de marketing, pero entender que no es más que una guía que nos permite crecer o que, como lo expuso Larry Page, no nos debe frenar.

Diego Buteler
diego@dexter.company